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3.4 組織活動的相互關系
3.4.1 部門主義
管理者除了要考慮自身所在組織的本質和組織與環(huán)境的適應程度這兩個問題之外，還要考慮他們是如何與組織內(nèi)的其他部門發(fā)生關系的。
組織是建構在清晰的部門界限基礎之上的，但是許多亟待解決的問題并不與部門結構相符。
這樣的結構，雖然通常說來是必要的，但都是人為設置的。而問題的解決卻可能涉及到相互牽扯的方方面面。要想成功解決這些問題，需要將各種管理方式融合在一起。的確，一些問題可能是純屬部門內(nèi)部的事，但是事實總是并非如此。
部門之間的橫向聯(lián)系經(jīng)常都會有一些很大的障礙，特別是在一些結構較為機械的組織里。競爭、職責沖突、不同的價值觀和不同類型的專長都有可能成為障礙。員工寧愿與同一部門志趣相投的同事交流，也不愿與其他部門發(fā)生惡意的沖突。因此，對于組織內(nèi)的這些問題，往往存在一種一邊倒的解決方式，這對各部門工作的影響是很不利的，并且它還會導致一些無視部門之間界限的問題。這樣就很容易在組織內(nèi)形成一種鴕鳥型的管理風格—管理者不愿正視所面臨的困難，處處保持低調，只管處理自己份內(nèi)的事。正如我們在第 1章中所闡述的，這種趨勢還可能由于受到他們最初所接受的專業(yè)培訓的影響而增強了。對管理者來說，他們更善于處理自己專業(yè)領域內(nèi)的問題。
由于缺乏有效的橫向溝通而帶來的一些內(nèi)在問題，因為受到內(nèi)部市場的影響而加劇了。這些問題涉及的是部門之間的類似采購方—供應商的關系。在經(jīng)濟上，服務供應商要依靠從內(nèi)部采購方那里所獲得的收入。雖然這樣做可以有針對性地滿足服務使用者的真正需要，但這樣的安排也會帶來一些嚴重的后果。其中之一就是，部門之間會根據(jù)對方是服務供應商還是服務使用者，來確定盡可能少或盡可能多地收取內(nèi)部費用。這就使得整個組織的需求偏離了重心，助長了內(nèi)部的競爭關系而不是合作關系。英國的國民保健制度和 BBC的經(jīng)驗告訴我們，這樣的安排很容易產(chǎn)生負面效應，并且會帶來大量的文書工作和其他一些代價過高的監(jiān)控體制。此外，這樣的安排還可能忽視了減少或停止現(xiàn)有的內(nèi)部活動的所需的成本。承包也面臨同樣的問題。雖然對于輔助項目的承包有一套清楚的規(guī)定，但這一過程卻可以不停地進行下去。比方說，將人力資源部門的核心科室分離出去，就是忽視了這一職能部門和業(yè)務管理部門之間橫向聯(lián)系的重要性，因為這種聯(lián)系不僅僅是顧問性質的，而且還能推動雙方的進步。
組織并不像許多會計所想象的那樣，是一系列各自獨立的職能部門。建立一個高效的組織比搭利高積木要復雜得多。
在公共事業(yè)部門，界限不清的問題表現(xiàn)得也尤為突出，這其中也不乏許多案例。長期以來，在醫(yī)療工作和護理工作之間形成的界限，并沒有促進國民保健制度的組織變革。
在地方政府中引入公司的管理體制，受到了各個部門和一些官員職業(yè)定位的阻礙。公司管理模式的發(fā)展，需要各個級別的官員而不僅僅是最高層的官員，采取一種更開放的方式。法律界提供了一個十分突出的例子，它可以用來說明，一些根深蒂固的職業(yè)傳統(tǒng)是如何導致人們在討論改革工作安排的建議時進行激烈爭論的。職業(yè)越古老，也越穩(wěn)固，在適應不斷變化的組織和社會需要時，調整職業(yè)角色和相關培訓的問題就越多。
為了認識那些涉及面更廣的問題—尤其是那些不同部門之間的問題，管理者應對組織的全部活動有所了解。然而，使各部門和解的努力肯定是會失敗的，因為這樣做會挑起沖突。各個部門的目標并不總是互為補充的，它們也不在相同的平臺下工作。因此，管理者應該把更多的時間和精力用在證明某一項部門活動的價值上，而不要浪費時間和精力去制定共同解決問題的方法。
部門聯(lián)席會議的一個影子議程就是要證明自己的部門一切運作正常�？墒侨绻總�人都這樣做的話，那么真正要討論的問題就會消失在煙幕中無人問津了。我們只需要看看一家虧損公司的年度報告，就可以看出標準的“煙幕”應該向公眾披露。經(jīng)營不善的一系列原因有可能包括，不完善的立法、國內(nèi)和國際貿(mào)易形勢、不正當競爭、政府的政策、供應商的倒閉、上帝的旨意、運氣不好、工會的影響以及社會道德的墮落。它也許還包括前任的失職，但最不可能包括的原因是現(xiàn)有
管理層的監(jiān)管不力。
對于部門之間各自為政的問題，通常只有那些既有技術特長又懂管理的跨部門小組才能意識到，因此這一問題變得復雜化了。如果要想界定一個組織當前的目標，或者說阻礙這些目標實現(xiàn)的主要限制，只需具備一些相關知識即可。即使當問題的本質指出之后，原因可能還遠未明確。
在某些部門出現(xiàn)問題之后，人們會認為原因就出在這些部門的內(nèi)部，這是人們經(jīng)常落入的一個陷阱。例如，生產(chǎn)控制、組織結構、投資政策和人事管理政策都會影響生產(chǎn)率的水平。如果是生產(chǎn)過程或生產(chǎn)計劃不健全，那么即使聘用再多的勞動力來推動生產(chǎn)也是徒勞。有的時候，問題、原因和解決方案都出自同一部門，但也不能認定情況總是這樣。這也就是為何在本章的開始部分，我們要強調對組織進行系統(tǒng)管理的重要性。
