3.6.1 質(zhì)量研討小組
在組織的發(fā)展過(guò)程中，與有機(jī)的系統(tǒng)、項(xiàng)目和矩陣結(jié)構(gòu)密切相關(guān)的進(jìn)展是質(zhì)量研討小組的出現(xiàn)。質(zhì)量研討小組的定義是：
一個(gè)由 3～12位從事相同或相似工作的員工組成的小組，小組的成員通常每周自愿定期集中一小時(shí)左右，在他們主管的領(lǐng)導(dǎo)和培訓(xùn)下，找出、分析并解決他們工作中的一些問(wèn)題，向管理層提出解決方案，并且可能的話自行實(shí)施這些解決方案。Hutchins 1985：1
質(zhì)量研討小組雖然起源于美國(guó)，但是自 20世紀(jì)60 年代日本經(jīng)濟(jì)迅速騰飛以來(lái)，由于它在日本的流行，這種組織形式已經(jīng)受到廣泛的關(guān)注。因此，在其他工業(yè)國(guó)家的制造和服務(wù)行業(yè)里也引入了這種組織形式。它帶來(lái)的主要益處是產(chǎn)品質(zhì)量的提高、成本的降低以及由這些成就和員工的積極參與帶來(lái)的精神面貌的改善，而員工的積極參與正是這一過(guò)程的精髓。雖然這一理念在其他國(guó)家也得到了有效推廣，但也務(wù)必要謹(jǐn)慎，切不可將管理實(shí)踐從一個(gè)國(guó)家照搬至另一個(gè)國(guó)家—關(guān)于這一點(diǎn)，我們?cè)凇懊褡逦幕币还?jié)中已經(jīng)解釋過(guò)了。與西方對(duì)個(gè)人的重視相比，日本更注重集體，這一點(diǎn)是特別重要的。當(dāng)然還需注意的是，所謂管理的萬(wàn)能之計(jì)通常只是一些處理復(fù)雜問(wèn)題的簡(jiǎn)單化的方法，這一點(diǎn)也是本書(shū)要反復(fù)強(qiáng)調(diào)的。如果了解到質(zhì)量研討小組的工作經(jīng)常失敗，也不是什么奇怪的事。有研究表明，即使在日本，質(zhì)量研討小組也僅有三分之一的成功率（ Collard andDale 1985：28-32）。盡管如此，仍然有許多案例獲得了成功。也許正是只有條件適當(dāng)，這一概念才能在有所選擇的情況下發(fā)揮作用。
質(zhì)量研討小組的實(shí)施方式也是很重要的。在引進(jìn)這一理念時(shí)，克拉德和代爾（ 1985）指出了
7個(gè)關(guān)鍵因素：
• 董事會(huì)和高級(jí)管理層的支持。
• 中級(jí)管理層和主管的參與。
• 工會(huì)的支持。
• 決策權(quán)的委托。
• 充分的培訓(xùn)。
• 試點(diǎn)研究的采用。
• 監(jiān)督。
